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Jean-Marc Decressonnière - L ' «approche anthroposophique»
Utopie sociale ou technologie sociale?
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La fraternité est plus efficace

Lean Management, la production au plus juste est sans doute l'idée économique la plus lourde de conséquences de la décennie. C'est avant tout l'œuvre de Daniel T. Jones. Les grandes perspectives de son travail sont généralement négligées, car les succès à court terme sont déjà suffisamment enthousiasmants.

Lorsque je demande à mes connaissances ce qu'elles entendent par le terme de lean management, j'obtiens régulièrement la réponse : "Licencier autant de personnes que possible, tirer plus de prestation des restants". Cela ressemble à l'égoïsme incarné du capital.

Et les profanes ne sont pas les seuls à penser ainsi. Daniel Jones et son partenaire James Womack ont vécu cette scène suffisamment souvent : un manager américain invite les deux gourous du "lean thinking" et leur montre comment il a tiré le maximum de ses fournisseurs, de ses collaborateurs et de ses clients. Puis, la poitrine gonflée de fierté, il demande s'il n'a pas réalisé de manière optimale leur idée du lean business ? Et le brave homme s'entend dire par Womack et Jones que son entreprise n'est pas lean (légère) mais mean (méchante, avare). L'objectif de l'économie allégée n'est pas de cannibaliser les relations sociales, mais de les entretenir et de les renforcer durablement, de les développer. Le Lean Management consiste à soigner les relations. Il s'agit de collaborer si étroitement avec les collaborateurs, les fournisseurs et les clients que les processus peuvent se dérouler de manière toujours plus appropriée, sans risque et sans effort.

Pour cela, il faut une confiance mutuelle. Et celle-ci ne peut être maintenue que si les bénéfices de la coopération profitent à tous : au client, sous la forme d'un produit meilleur et moins cher, aux collaborateurs, sous la forme d'une bonne rémunération et d'une garantie de carrière à long terme, et aux fournisseurs, sous la forme d'une participation aux bénéfices et d'une relation commerciale consolidée à long terme. - Jones et Womack prêchent-ils donc simplement "le bien comme forme d'économie supérieure" ? Non : ils vont loin au-delà de tout socialisme noble et d'

Vous voyez clairement que dans la vie économique, la relation entre les hommes s'arrange en améliorant la relation avec les choses. Les gens qui résolvent les tâches objectives de manière plus simple, plus rapide et plus convaincante, aimeraient s'adjoindre

La coopération fraternelle mondiale dans la vie économique ne commence donc pas avec de puissantes énergies du cœur, mais avec l'effort commun d'améliorer le travail, même si des emplois devenus aimés disparaissent, des compétences devenues aimées, des départements entiers et des hiérarchies de gestion.

Cette amélioration est à peu près la chose la plus spirituelle que l'on puisse faire dans le monde du travail. L'élément spirituel de tout acte de volonté consiste à améliorer ce qui a été fait la fois suivante. Et chaque collaborateur doit pouvoir participer à la réalisation de cette spiritualité.

Le penseur économique Jones :
"Je lis beaucoup d'anthroposophie,
je l'ai toujours fait".

Cette amélioration constante n'est possible que dans un climat de grande fraternité :

- Il doit exister un climat dans lequel le supérieur écoute le dernier subordonné dans la volonté d'apprendre de lui - et apprend s'il y a quelque chose à apprendre.

- Il doit y avoir une garantie sociale que les conséquences sociales de l'amélioration - la suppression de postes de travail et d'administration superflus - seront compensées par l'ouverture de nouveaux champs d'activité.

Grâce à ce travail d'amélioration régulier, non seulement les processus deviennent de plus en plus efficaces, mais l'entreprise entière se transforme en un organisme qui apprend et qui prend des initiatives.

Et de même que les frontières entre les départements, entre le haut et le bas de l'entreprise deviennent perméables aux idées et aux initiatives, les frontières de l'entreprise elle-même le deviennent également. La consultation commune régulière de ceux qui, à petite ou grande échelle, surveillent le parcours d'un produit à travers les différentes usines, ouvre d'autres énormes potentiels d'amélioration.

Dans leur premier best-seller mondial, intitulé en allemand La deuxième révolution dans l'industrie automobile, Jones et Womack ont évalué le plus grand projet mondial de comparaison d'entreprises qu'ils ont conçu, l'International Motor Vehicle Program du MIT. Il s'est avéré que, par exemple, les Japonais étaient beaucoup plus rapides et moins chers dans le développement de nouvelles voitures améliorées parce que, sous la direction d'un chef de projet place libre et indépendant, les outilleurs et les spécialistes du marketing, les fournisseurs et les employés de l'entreprise concevaient et amélioraient ensemble. Avec environ deux fois moins de participants, en deux fois moins de temps, avec deux fois plus d'innovations et une qualité totale dès le départ (et pas seulement après un an de voitures du lundi), ils ont mis leurs voitures sur le marché - plus efficacement grâce à la collaboration dans un sens commun objectif, portés par le partage des bénéfices et la sécurisation de place de travail.

Dans l'ouvrage suivant, Lean Thinking (en allemand : Le chemin vers l'entreprise parfaite), qui montre entre autres comment le fabricant de turbines d'avion Pratt & Wittney et Porsche ont été sauvés, Jones ouvre d'autres perspectives : le long du flux de création de valeur, les entreprises, du producteur de matières premières au consommateur final, se développent en tant qu'entreprise allégée pour former des associations d'envergure mondiale. Ne serait-ce que pour des raisons d'allègement (réaction rapide au client, trajets courts), elles assembleront les étapes de production aussi localement que possible en fonction des offres de capacités mondiales pour former des réseaux judicieux, stables et stabilisateurs. - Les associations se forment en tant qu'unités locales à partir de l'obligation de maintenir en activité les porteurs de capacités qui s'améliorent.

L'œuvre de sa vie en tant que l'un des grands analystes économiques du monde décrit, à partir de la perception, la ligne de développement de l'économie vers un sens commun objectif, que Rudolf Steiner caractérisait déjà au début du siècle comme la tendance de développement inhérente à la vie économique elle-même : une coopération fraternelle mondiale en associations.

Le destin de certaines personnes est d'associer différentes cultures. Ma mère était hollandaise, mon père anglais, tous deux anthroposophes. À l'âge de 16 ans, je suis allé à l'école Waldorf de Fribourg en tant qu'étudiant d'échange de Kings Langley et alors j'ai eu sous les yeux combien différentes sont l'Allemagne et l'Angleterre ; la différence entre un pays protestant et un pays catholique, tout cela. Cela a été un certain choc.

A l'université, l'idée d'aider les pays sous-développés m'a encouragé et c'est ainsi que je suis parti au Nigeria pour le service volontaire de développement,

au lac Tchad pendant un an et demi. J'ai aidé à mettre en place un projet de pêche sur la côte désertique. C'était une région très pauvre, aucun Africain cultivé ne voulait y vivre. C'était un pas de plus vers la sortie de la culture occidentale. C'était important pour moi. Quand je suis revenu, j'ai tout regardé différemment. Tout me semblait relever de l'histoire, du passé. J'ai commencé à étudier les différences culturelles. Sur le plan professionnel, la première chose qui m'intéressait était de savoir pourquoi les performances de l'industrie britannique étaient si médiocres après la Seconde Guerre mondiale. J'ai très vite compris qu'il s'agissait d'un phénomène historique et que les différences entre les pays avaient des racines très profondes. J'ai étudié les auteurs qui expliquaient les raisons des différences de performance industrielle. J'ai participé à des projets qui étudiaient les différences de culture industrielle entre l'Allemagne, la Suède, les États-Unis et l'Angleterre.

En 1979, j'ai reçu un appel des États-Unis me demandant de participer au premier projet du MIT sur l'automobile. Et lorsque nous avons commencé le projet "L'avenir de l'automobile", il était clair qu'il s'agissait de comprendre le Japon. Le Japon va-t-il construire toutes les voitures du monde ?

En 1982, nous sommes allés au Japon avec plusieurs collègues, dont James Womack, et j'ai eu l'occasion de découvrir la culture japonaise en profondeur. J'ai voyagé avec une Japonaise des États-Unis dont la famille par alliance dirigeait une entreprise de production de soie à Kyoto. En très peu de temps, j'ai pu me faire une idée très précise de la culture de Kyoto, des anciens magasins de soie, des ryokans, etc. Cette culture fait couler tant d'essences différentes ensemble.

L'autre chose que j'ai vue, c'est le côté impétueux et industriel du Japon. Et nous l'avons regardé avec des yeux neufs. Nous avons réalisé : Ce qui comptait, c'était que les gens travaillent ensemble d'une toute autre manière. Cela a suscité en moi des questions liées à mes lectures de Lievegoed, ses "Phases de l'organisation", que j'ai trouvées vraiment intéressantes. L'idée fondamentale qui m'a soudain frappé était que ses phases d'une organisation individuelle pouvaient également s'appliquer aux phases de développement de l'idée directrice elle-même, l'idée directrice selon laquelle on pensait qu'une organisation devait être propulsée.

Cela commence à l'époque victorienne, où nous avons typiquement l'entreprise pionnière. Puis les Américains ont apporté la gestion scientifique, et ensuite est venu ce que j'ai vu au Japon : une forme de coopération au Japon totalement intuitive, instinctive, non consciente, qui avait des liens très forts avec ce que Lievegoed décrit (je veux dire assez vaguement) comme une phase d'intégration.

Cela m'a donné un cadre conceptuel pour ce que je pouvais voir au Japon. C'est également devenu le cadre conceptuel du livre Die Zukunft des Automobils (L'avenir de l'automobile), qui est sorti en 1984. Mon hypothèse était la suivante : il ne s'agit pas d'un développement du Scientific Management américain, c'est quelque chose de fondamentalement différent. Il a une autre base logique. Et nous prédisions que l'énorme succès de l'industrie japonaise au début des années 80 n'avait pas grand chose à voir avec le bon cours du yen, avec le peu de vacances, ou quoi que ce soit d'autre. Il fallait l'attribuer à un tout autre type d'organisation du travail, une logique sérieuse, complètement différente.

Après le livre sur "l'avenir", nous avons été encouragés par quelques personnalités de l'industrie à prouver l'hypothèse d'une autre logique dans le cadre d'un projet de comparaison industrielle rigoureux. C'est ainsi que nous avons mis sur pied l'énorme International Motor Vehicle Program du Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nous étions convaincus que personne ne nous croirait si nous ne rendions pas notre thèse mesurable et si nous ne la vérifiions pas. Tout le monde nous disait : "Vous ne pouvez pas mesurer cela. Tout est différent, chaque usine est différente, chaque personne est différente. Ces choses culturelles ne sont pas mesurables".

Nous avons dit : "Donnez-nous un plan de l'usine. Qu'est-ce que vous faites ici et qu'est-ce que vous faites là ?" Et nous avons ainsi développé une méthode pour tout mesurer. C'est ainsi qu'est née La deuxième révolution de l'industrie automobile (en anglais The Machine that Changed the World). Le livre a essentiellement servi à créer le choc. Le livre est arrivé au bon moment. Les Japonais commençaient tout juste à construire leurs premières usines en Occident, Lexus et Nummi en Californie, et les industriels occidentaux se rendaient compte que le vieux jeu était vraiment passé.

Mais la nouvelle logique n'était pas encore bien décrite dans le livre. Déjà des outils, des techniques, des petites pièces, mais pas toute la logique sous-jacente. C'est ce qui nous a amenés à écrire le troisième livre, Lean Thinking (en allemand : Sur la voie de l'

entreprise parfaite). Cela décrit la logique, le type de processus et la manière de les introduire dans une entreprise. Nous devions décrire comment faire passer une organisation d'une forme à une autre. Nous devions trouver des exemples de sociétés qui avaient réussi à le faire.

L'idée de base, qui consiste à considérer une organisation comme un "flux" (flow) et à ne plus s'accrocher à la structure, est un changement de conscience bouleversant pour la plupart des gens, car tout le monde aime penser en termes de structures fixes. En réalité, le véritable objectif de la vie économique est la fluidité/le fluer.

En termes anthroposophiques, cela signifierait-il abandonner les structures cérébrales physiques et penser avec le cerveau éthérique ?

Tout à fait exact ! Flow est Schwenk (pionnier anthroposophique de la recherche sur les flux, réd.).

D'une manière cachée, le livre Lean Thinking apporte des conséquences beaucoup plus radicales pour les gens/humains que le précédent. La révolution... a prononcé de belles paroles, et les gens ont fait de belles choses : "Ah, des équipes ! Nous avons besoin d'équipes. Nous devons leur donner des responsabilités", et ainsi de suite. Et c'est ainsi que des équipes ont vu le jour, sans idée claire de ce qu'elles devaient faire, pour qui et pourquoi. Les équipes sont devenues une chose très luciférienne.

Après la parution de La révolution, nous avons parcouru le monde et vu tant d'usines avec des équipes totalement inefficaces, parce que les équipes étaient orientées vers l'intérieur et n'avaient aucune conscience de l'utilisateur, aucune conscience du processus. Le Lean Thinking donne une orientation vers l'extérieur.

C'est exact. Le mouvement syndical allemand, par exemple, n'a pas d'organe pour cela. Il a longtemps propagé son idée d'humanisation du travail par des groupes autogérés, comme défense contre l'automatisation. Lorsque notre premier livre est paru, ils se sont dit, parce qu'il ne leur venait à l'esprit que de lutter pour des emplois en préservant l'existant : nous devons protéger les travailleurs contre la lean production. Et ils ont essayé de le faire en créant le mythe : Nous devons donner aux travailleurs le contrôle de leur propre travail, alors ils seront heureux. Mais ce n'est naturellement pas le cas. Les gens à qui l'on laisse le contrôle de leur propre travail,

peuvent prendre plaisir à prendre le thé ensemble, mais ils n'ont pas conscience de ce qu'ils devraient faire et pour qui ils le font. Le travail devient quand même humain par cela. L'argumentatioesusur ce qui est humain et ce qui ne l'est pas est complètement renversé/sur la tête.

Des Japonais qui réussissent,
ici à l'usine Toyota lors de l'assemblage final :
"Une logique complètement différente".

La production de masse ne crée pour les travailleurs que des conditions qui empêchent de facto la conscience humaine, l'expérience humaine, le développement humain. Le "lean" crée des conditions dans lesquelles les gens ne peuvent travailler que s'ils sont conscients de leur consommateur et des personnes avec lesquelles ils travaillent - en bref, s'ils travaillent de manière associative et développent leurs compétences. Cela crée exactement les circonstances opposées, et celles-ci donnent alors la possibilité de croissance.

Je l'ai relu trois fois au cours des vingt dernières années, mais je sais que je dois le refaire. Parce qu'il y a une compréhension plus profonde des questions de valeur, la dimension économique des questions de valeur, et je dois le relire. Pour moi, il a été moins influent que Lievegoed, parce que nous nous sommes concentrés sur les questions d'organisation. Mais maintenant, nous creusons aussi des questions économiques fondamentales. - Je dois reprendre contact avec ces conférences. Tu es en train de lire ces conférences - c'est le cas de beaucoup de conférences de Steiner - et tu les comprends de manière très différente à chaque fois que tu les lis.

Voyez-vous, je lis beaucoup de choses anthroposophiques, et je l'ai toujours fait. Mon père était un anthroposophe de renom au Royaume-Uni, il a été tué dans un accident d'avion en 1965. Il était professeur à l'école Kings Langley. Il parlait

une quanité sur l'anthroposophie avec moi. J'ai quitté le système Waldorf et je suis allé à l'université, je suis allé en Afrique, j'ai fait d'autres choses, j'ai travaillé dans des instituts d'économie. Ce n'est que plus tard, lorsque je me suis marié, que je suis revenu à l'anthroposophie, également aux relations humaines, au milieu des années soixante-dix, je suis également allée dans différents groupes d'étude. J'ai toujours beaucoup lu, mais je vais là où on m'attire, et je n'ai pas été attiré par des travaux dans le champ anthroposophique.

Beaucoup d'observateurs de notre travail nous disent - et Womack et moi nous le disons aussi mutuellement - que c'est une très bonne chose que nous n'ayons pas tous lu les grands livres théoriques de cette envergure. Car alors, nous ne verrions plus ce que nous voyons. Et c'est pourquoi nous sommes très goethéens dans notre façon de regarder les phénomènes sociaux. Nous allons regarder et nous posons des questions stupides. Nous prenons beaucoup de plaisir à poser ces questions stupides : "Pourquoi faites-vous ça comme ça ? Et pourquoi faites-vous cela ?" Nous ne sommes pas incarcérés dans une discipline quelconque. Nous ne sommes pas des économistes, nous ne sommes pas des ingénieurs, nous ne sommes pas des psychologues. Nous ne nous intégrons nulle part et les gens de ces disciplines ne nous aiment pas parce que nous faisons des ponts et des synthèses - nous regardons justement l'ensemble. Nous voulons voir ce qui est là, (en allemand :) "Aus der Sache" ("De la chose").

C'est ce que je fais, et c'est ce que fait Womack, et Womack n'est absolument pas anthroposophe. Mais il a ce genre de regard et nous avons un dialogue très créatif. Cela fait maintenant 16 ans que nous travaillons ensemble. C'est maintenant le troisième livre que nous écrivons ensemble. Pour le premier livre, nous étions encore des "Very Junior Members" au sein du projet, mais nous avons fini par écrire probablement les deux tiers du livre L'avenir de l'automobile. Il en est résulté, lorsque le deuxième projet a démarré, que l'on nous a dit : "Pourquoi ne pas concevoir l'ensemble du projet ?" Nous avons donc mis le projet sur pied et écrit le livre. Le troisième, Roos, n'a pas écrit un mot, mais il nous a aidés à trouver l'argent et nous a donné le tampon du MIT.

Womack sait que je m'intéresse à l'anthroposophie, et dans la relation avec Womack, je suis le créateur du concept. Il est très fortement le visionnaire et le connecteur d'idées. Nous écrivons nos livres sur des tableaux blancs, aussi grands que possible. Nous commençons par parler et nous écrivons les choses, et à la fin d'une session, nous avons un chapitre entier sur les tableaux.

Nous passons des heures au téléphone à nous raconter des histoires de choses que nous avons vues, des histoires, des images. Nous jouons avec ces images, puis je m'assieds - je suis le dormeur - et je réfléchis : Quelle est la logique ici ? - Qu'est-ce qui est à la base de tout cela ?

Dans le dialogue - entre nous - c'est là que les images apparaissent. Parfois, il m'appelle et me dit : "J'ai vu ceci, cela et ceci". Et je réponds : "Oui - c'est comme ça et comme ça et comme ça".

Et alors, il y a une structure. Tout simplement là. Et il dit : "C'est vrai. C'est comme ça. " Et je crois que ces structurations qui viennent... elles viennent de mon anthroposophie. Parce que c'est ma façon de regarder les choses. Ce n'est pas une structure imposée, c'est une structure intuitive.

Ce que nous essayons de faire, c'est de distiller la réalité de manière sensée vers dehors. La réalité est si compliquée que nous pouvons nous perdre dans les détails. Il y a la théorie du chaos, toutes sortes de choses merveilleuses. Tout le monde aime la complexité, mais c'est facile. Tu dois te concentrer sur l'ensemble. Les vraies compréhensions viennent d'une distillation de la réalité orientée vers le sens. Tu dois te demander : qu'est-ce qui est important ? et ensuite qu'est-ce qui est important ? et ensuite qu'est-ce qui est originellement-originellement-important ? Cela te donne ensuite l'image pour reconstruire la réalité, cela te donne la logique. Tu donnes alors un sens à la réalité.

Le professeur Daniel T. Jones dirige le Lean Enterprise Research Centre à l'Université du Pays de Galles à Cardiff (GB) et conseille des entreprises en Europe et en Asie qui font le saut vers l'économie au plus juste.

James P. Womack, Daniel T. Jones : Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen (Lean Thinking), Campus Verlag, Frankfurt/New York 1997, 432 p., DM 78. -

James P. Womack, Daniel T. Jones : Die zweite Revolution in der Automobilindustrie, Konsequenzen aus der weltweiten Studie des Massachusetts Institute of Technology, Heyne/Campus, Munich 1997, 394 p., DM 1990.

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