triarticulation

Jean-Marc Decressonnière - L ' «approche anthroposophique»
Utopie sociale ou technologie sociale?
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L'étude de l'évolution des organisations au fil du temps est un élément central ²⁸² du champ de recherche en sociologie de l'organisation. Cette perspective dynamique n'est en aucun cas un simple sujet spécial de la théorie des organisations, mais plutôt un "paradigme théorique fondamental pour expliquer les structures et les processus dans les organisations". ²⁸³ Contrairement au concept de "développement organisationnel", qui concerne le changement consciemment planifié des organisations, les approches du changement organisationnel examinent comment les organisations changent "par elles-mêmes" et quel lois reposent à la base de l'évolution des organisations ²⁸⁴

Selon K.Türk, on peut distinguer trois modèles fondamentaux de changement organisationnel ²⁸⁵ :

Les modèles de développement se caractérisent par le fait qu'ils partent des moteurs/forces de pulsion immanents de changement dans les organisations. Les dynamiques endogènes donnent au changement organisationnel une orientation claire et suivent un schéma de développement typique. ²⁸⁶ Les changements dans la forme sous laquelle le développement organisationnel a lieu sont basés sur le fait que les éléments individuels du système de l'organisation ne peuvent pas varier arbitrairement indépendamment les uns des autres, mais forment des modèles cohérents en raison de leur interdépendance. ²⁸⁷

En ce qui concerne le changement de contenu, on peut distinguer parmi les modèles de développement les modèles de cycle de vie, les modèles de croissance et les modèles de cristallisation. ²⁸⁸ Dans l'analogie à la biologique, les modèles de cycle de vie supposent une séquence discontinue de stades de développement dans la vie de l'organisation, chacun ayant des formes ou des configurations spécifiques et étant caractérisé par certains problèmes et modèles de solution ²⁹⁰. En général, les transitions organisationnelles d'un stade de développement à l'autre passent par une phase de crise, qui peut conduire soit au déclin, soit à la régénération à un niveau supérieur. ²⁹¹ Contrairement aux modèles de cycle de vie

les modèles de croissance supposent un développement continu des organisations.²⁹² Enfin, les modèles de cristallisation sont les modèles qui décrivent les processus de durcissement structurel croissant des organisations et l'entropie décroissante de l'action organisationnelle qui en résulte.²⁹³

Le point de départ des modèles de sélection est constitué par des unités organisationnelles concurrentes dans un environnement commun. Compte tenu de la rareté des ressources, seules ces organisations peuvent survivre dans la "lutte pour la survie", c'est-à-dire dans le processus de sélection de l'environnement, qui se caractérise par un degré élevé d'adaptabilité, dont le potentiel de reproduction est impressionnant ²⁹⁴ .

Enfin, les modèles d'apprentissage peuvent être caractérisés comme des modèles de correction d'erreurs réfléchis.²⁹⁵ Contrairement aux modèles de sélection plus "fatalistes "²⁹⁶ , ils mettent l'accent sur la capacité d'une organisation à se transformer de manière activiste.²⁹⁷

Le modèle de changement organisationnel à examiner dans cette étude, inspiré des sciences sociales anthroposophiques, le concept NPI de développement commercial, doit être classé dans ce système comme un modèle de cycle de vie parmi les modèles de développement. Comme on le verra, cependant, ce concept n'est pas seulement un modèle descriptif pour expliquer les processus de développement organisationnel, mais aussi une approche normative pour façonner ces processus.

Le concept de l'Institut pédagogique néerlandais (NPI) ²⁹⁸ est, d'aprés sa compréhension propre, la tentative de trouver une nouvelle voie dans le développement des organisations. ²⁹⁹

298 Le NPI Institute for OE à Zeist (NL) a été fondé en 1954 en coopération avec la Rotterdam Business School (cf. Rehn 1979, p. 77, note de bas de page 1). Il est encore aujourd'hui l'un des principaux instituts européens de développement organisationnel (cf. Staehle, 1991a, p. 541).

des entreprises est confrontée à de nouvelles questions. ³⁰⁰ De plus, la dynamique de développement interne des entreprises pose des problèmes divers, structurels et humains. ³⁰¹ Face aux défis résultant de ces facteurs de situation internes et externes, il est nécessaire, selon l'approche NPI, d'apprendre à penser en termes de concepts de développement et de se familiariser avec les lois de l'évolution des entreprises. ³⁰²

Le NPI travaille sur la base d'un concept d'évolution des systèmes sociaux.³⁰⁴ Ce concept de développement des entreprises est basé sur un concept de développement dérivé de la biologie, qui a été élaboré par Lievegoed, le fondateur et directeur de longue date du NPI,³⁰³ Contrairement à la croissance quantitative continue du système, le développement est caractérisé par des changements structurels qualitatifs du système. Un organisme ne peut se développer que jusqu'à une certaine limite sans modifier sa structure. Si la structure interne n'est pas réorganisée à ces points critiques, la poursuite de la croissance conduit à la désintégration, c'est-à-dire à la mort de l'organisme. ³⁰⁵ Dans ce processus discontinu de développement, qui va de crise structurelle en crise structurelle, on peut distinguer les phases caractéristiques suivantes : ³⁰⁶

303 Bernhard Lievegoed (1905-1992) était médecin, psychiatre, enseignant curatif, consultant en éducation ouverte et professeur d'université en "pédagogie sociale" (École néerlandaise d'économie de Rotterdam) et en "sciences de la gestion sociale" (Université technique de Twente / NL). Il a fondé le NPI (1954) et l'Université libre des sciences appliquées de Driebergen (1971) ainsi que l'Académie européenne libre des sciences de Witten-Herdecke (1975). Pendant de nombreuses années, Lievegoed a été président de la Société anthroposophique des Pays-Bas (cf. Glasl/Lievegoed 1993, p. 206).

Lievegoed transpose ce concept de développement biologique à la croissance et au développement d'une entreprise, qu'il conçoit comme un système organique ³⁰⁷ . Un tel système se compose de trois sous-systèmes ³⁰⁸ : En ce qui concerne les aspects liés à l'objectif économique, l'entreprise doit être considérée comme un (sous-) système économique. L'appareil technique qui traverse toute l'entreprise constitue le sous-système technique et enfin l'entreprise comprend un sous-système social qui est formé par les relations des personnes qui travaillent ensemble.

Les organismes sociaux obéissent à un degré élevé d'autonomie dans leur développement : comme les organismes biologiques, ils font preuve de vitalité, de croissance et de formation d'organes. Ils se développent en phases discontinues, qui se caractérisent par un changement des principes de soutien de la structure.³⁰⁹ Néanmoins, les organismes sociaux et biologiques diffèrent sur des points essentiels et ne doivent donc pas être mis sur le même plan, comme le souligne Lievegoed : alors que le développement d'un objet biologique est déterminé par un objectif final immanent à l'objet, l'objectif de développement d'une entité sociale doit être consciemment vu et recherché par les personnes qui y appartiennent. Une autre différence réside dans le fait que les membres de l'organisme social constitué par les êtres humains ne sont pas comparables, dans leur statut, aux cellules biologiques ³¹⁰ .

Dans leurs biographies, les organisations passent par différentes phases de la vie qui suivent le schéma biologique de base de la globalisation, de la différenciation et de l'intégration, et sont chacune caractérisées par la domination d'un sous-système particulier.³¹¹ Le point de départ est un ensemble global dans lequel toutes les fonctions sont encore implicites et indifférenciées. Le développement conduit de ce début global à une plus grande différenciation et complexité et aboutit finalement à un nouvel ensemble global à un niveau qualitativement plus élevé.³¹² Ce processus de développement se déroule en trois phases idéales-typiques décrites ci-dessous, que l'on retrouve dans les analyses organisationnelles longitudinales.³⁰⁷

Le système est défini comme un ensemble délimité d'éléments fonctionnellement interdépendants (cf. Lievegoed 1974, p. 23).

La première phase de développement de l'entreprise est entièrement caractérisée par la personne du pionnier qui trouve une réponse créative à un besoin du consommateur qu'il a reconnu dans la société. ³¹³ Cette orientation vers le marché manifeste la domination du sous-système économique incarné par l'entreprise pionnière, qui est caractéristique de ce stade de développement.

Les contacts personnels, la communication directe et les relations informelles donnent à l'entreprise pionnière le caractère d'une grande famille. Les employés s'identifient au pionnier qui les a largement surpassés et acceptent son style de gestion patriarcal et autoritaire. La proximité du pionnier avec les objectifs et les politiques de l'entreprise et le contact personnel avec les clients sont très motivants, car le sens du travail est évident pour chaque employé.

La société est organisée de manière personnalisée et aussi simple que possible. Il n'y a ni description de poste ni règlement de compétence. Au contraire, les tâches de travail sont définies de manière flexible en fonction des capacités des employés et le style de travail a un caractère d'improvisation.

En résumé, l'entreprise pionnière peut être caractérisée comme un système dynamique qui, dans sa forme "embryonnaire", remplit globalement toutes les fonctions de l'entreprise. Elle doit son succès à l'esprit d'entreprise du pionnier, au haut degré de potentiel, à la flexibilité et à l'orientation client, ainsi qu'à la motivation et à la capacité d'improvisation prononcées des employés.

En raison de la croissance de l'entreprise, de l'expansion du marché et de la complexité technique croissante du processus de production, la phase pionnière a atteint ses limites. Le pionnier perd la vue d'ensemble et n'est bientôt plus en mesure de remplir sa fonction d'intégration. En l'absence d'une structure organisationnelle ordonnée, la société pionnière "sur-maturée" commence à se désintégrer. Cette crise structurelle ne peut être surmontée que si l'entreprise entre dans la phase suivante de son développement au moyen d'une nouvelle conception organisationnelle.

En réponse aux insuffisances de la phase précédente, dans la deuxième phase, l'entreprise est transformée, selon le principe de conception de la différenciation, en une organisation de division logique des fonctions dans laquelle les exigences du sous-système technique sont dominantes.³¹⁴ L'entreprise est "construite" selon les principes tayloristes de mécanisation, de normalisation, de spécialisation et de coordination hiérarchique et ressemble désormais à un appareil technique caractérisé par la logique, la transparence et la contrôlabilité. Le processus de travail est hautement spécialisé et a un champ d'action restrictif. Conformément à l'image du travailleur comme facteur de production, le style de gestion est factuel-technocratique.

La nouvelle donne de l'entreprise entraîne une énorme augmentation de la productivité. Cependant, les caractéristiques structurelles de la phase de différenciation comportent également des dangers : Par exemple, la bureaucratisation associée à la formalisation peut conduire à un raidissement de la pensée et donc à une réduction de la flexibilité. La spécialisation fonctionnelle des départements entraîne des difficultés de coordination dues à la myopie des départements et les problèmes de communication résultent de la forte hiérarchie de l'entreprise. Un autre symptôme de la crise est l'aliénation et la démotivation des travailleurs causées par l'organisation tayloriste du travail. Bien que la "formation d'organes" de la phase de différenciation ait été une réponse aux déficits structurels de la phase pionnière, la négligence de la dimension humaine de l'organisation a maintenant poussé la deuxième phase de développement à ses limites.

Afin de sortir de la solidification de la phase de différenciation trop mûre, le sous-système social doit être déplacé au centre des efforts organisationnels dans une phase de développement plus large et intégré aux deux autres sous-systèmes de l'entreprise.³¹⁵ En évitant les associations caractéristiques des première et deuxième phases de développement, les éléments positifs de ces deux phases sont combinés entre eux et complétés par d'autres éléments dans la phase d'intégration. Cela nécessitera un changement fondamental dans la façon de penser et d'organiser.

Alors que la phase précédente était caractérisée par la rationalité du système et la technologie, les principes de conception de la phase d'intégration sont orientés vers le potentiel créatif de l'individu. Sur la base de l'image d'une personne mature, capable de se développer et responsable, l'organisation est orientée de manière à ce que les employés puissent contribuer intelligemment au sens du grand ensemble, c'est-à-dire aux objectifs de l'entreprise.

Après que l'attention dans la phase de différenciation ait été entièrement focalisée sur le produit ainsi que sur l'optimisation des fonctions différenciées, un retour à la raison d'être de l'entreprise doit maintenant avoir lieu, la satisfaction des besoins des clients doit devenir le point de départ de la refonte de l'organisation. Cette exigence d'orientation vers le client est satisfaite par une organisation axée sur les processus. Le point de référence pour la formation de la structure n'est plus les aspects fonctionnels, mais le processus de valeur ajoutée orienté vers l'objectif externe de l'entreprise. Des unités organisationnelles autonomes et décentralisées sont formées, chacune d'entre elles comprenant un processus de production holistique et représentant ainsi un ensemble fermé et significatif avec ses propres objectifs. Cette structure divisionnaire permet une plus grande liberté et indépendance pour les employés et favorise l'esprit d'entreprise.

L'organisation du travail dans le cadre de cette organisation de processus prend en compte le potentiel de développement des personnes. Elle se caractérise par des structures de groupe, des tâches de travail holistiques et un large champ de décision. L'instrument de gestion que constitue l'accord d'objectifs garantit une orientation vers les objectifs de l'entreprise, tout en laissant une place à l'initiative et à la maîtrise de soi.

Grâce à la forme spécifique d'organisation du travail et au caractère de soutien et de promotion de la direction, la motivation des employés pour l'amélioration et le renouvellement continus s'épanouit. Les processus d'apprentissage qui ont lieu au cours du travail, qui sont accompagnés de mesures permanentes de développement du personnel, conduisent à une augmentation du capital de compétences de l'entreprise.

L'organisation des processus se caractérise également par le fait qu'elle conduit à un élargissement de la conscience des travailleurs au-delà de leur propre domaine de responsabilité. Les employés reconnaissent que le flux des processus ne peut être optimisé qu'avec les prédécesseurs et les successeurs du processus. Il en résulte une compréhension du flux de la valeur ajoutée dans l'ensemble de l'entreprise et, partant, un sens horizontal de la responsabilité pour le lien entre les tâches de la chaîne de valeur.

L'orientation vers le processus de création de valeur façonne non seulement la structure interne de l'entreprise, mais aussi ses relations avec l'environnement. Comme le flux de création de valeur ne s'arrête pas aux frontières de l'entreprise, mais la traverse comme un fleuve, il est dans la nature des choses de rechercher des "associations" avec les entreprises en amont et en aval de la chaîne de création de valeur. La phase d'intégration conduit donc à une prise de conscience croissante du système supérieur dans lequel l'entreprise est intégrée en tant que sous-système.

Avec ces trois phases, le modèle de développement du NPI a une structure dialectique. Dans le contexte de la polarité des tâches de dynamisation (pôle de processus) et de stabilisation (pôle structurel) de l'entrepreneur ³¹⁶ , la phase pionnière peut être considérée comme une thèse, la phase de différenciation comme une antithèse, et la phase d'intégration comme une synthèse (voir figure 9).317

Figure 9 : La structure dialectique des phases de développement de l'entreprise

Le caractère antithétique de la phase de différenciation par rapport à la phase pionnière se manifeste dans le contraste diamétral des caractéristiques de ces phases de développement : Alors que la phase pionnière est intuitive, organique, liée à la personne et à la situation, la phase de différenciation a un caractère rationnel, mécanique, impersonnel et systématique.318 Un autre antagonisme se manifeste dans le fait que dans la phase pionnière, la fonction de marché extérieur est au premier plan et l'entreprise est donc orientée vers l'extérieur

Dans la phase de différenciation, en revanche, l'attention est dirigée vers l'intérieur, vers le contrôle et la gestion de l'appareil interne. ³¹⁹ Dans cette polarité d'orientation externe et interne, la phase d'intégration occupe une place centrale. Grâce à la "maturation" du sous-système social et à son intégration avec les deux autres sous-systèmes, les principes polaires sont équilibrés dans une unité supérieure.³²⁰

En résumé, le développement des entreprises peut être caractérisé comme un mouvement dans le domaine de la tension entre la dynamisation et la stabilisation. La voie de développement idéal-typique commence par la phase de pionnier à un pôle, puis frappe comme un pendule à l'autre pôle dans la phase de différenciation, et enfin amène les deux pôles dans un équilibre dynamique dans la phase d'intégration. ³²¹

Figure 10 : La gestion des dualités comme élément constitutif de la phase d'intégration ³²²

Cette intégration de tendances polarisées, qui est caractéristique de la troisième phase de développement de l'entreprise est également conforme à l'école de l'INSEAD en tant que paradigme de la pensée de "management of dualities décrite à la fin des années 80 et 90 ³²³.

Une autre polarité, qui est équilibrée dans une tension dynamique dans la phase d'intégration, est "l'internalisation des orientations morales de la phase pionnière et l'externalisation des normes et règles générales par la phase de différenciation" (cf. Glasl 1994c, p. 95).

321 Entièrement dans ce sens, mais en insistant sur les aspects négatifs, c'est-à-dire le danger d'une unification des deux pôles, Kieser décrit le développement des organisations comme "un chemin entre le Scylla du chaos et le Charybde de la solidification précoce" (cf. Kieser 1992, p. 300).

Face à un environnement complexe et turbulent, la capacité à concilier et à équilibrer dynamiquement les contraires est une condition préalable décisive de la réussite. Nombre des principes opposés qui constituent des dualités dans l'approche de l'INSEAD reflètent les caractéristiques de la phase de pionnier d'une part et de la phase de différenciation d'autre part, comme le montre la figure 10.

Si l'on compare l'approche NPI avec d'autres concepts de cycle de vie dérivés de typologies obtenues empiriquement ou de modèles de métamorphose du développement organisationnel, on peut également trouver ici des parallèles évidents avec les deux premières phases de l'approche NPI.

Figure 11 : Intégration de neuf concepts de cycle de vie selon Quinn/Cameron ³²⁴

R. E. Quinn et K. S. Cameron ont combiné neuf modèles de développement de l'organisation en un méta-modèle.³²⁵ Dans ce modèle, ils distinguent quatre phases de développement, qui se produisent dans tous les modèles analysés (voir Fig. 11). Dans leurs caractéristiques, les deux premières phases sont largement identiques à la phase pionnière,

et dans la troisième phase, la phase de différenciation se reflète clairement. Cependant, le concept de la phase d'intégration va au-delà du modèle Quinn&Cameron.

Les légités (législations non juridiques) des trois phases de développement se reflètent non seulement dans le parcours de vie de l'entreprise individuelle, mais aussi sur le plan sociétal dans le développement de l'économie. Des époques historiques se laissent montrer ici qui sont marquées par le statut de développement des entreprises, mais qui ont en même temps agissent aussi en retour sur le développement de l'entreprise dans le sens d'exigences de l'environnement. ³²⁶

Le début de l'ère industrielle est caractérisé par une production artisanale dans des entreprises pionnières où le sous-système économique domine.

Avec le passage des entreprises à la phase de différenciation et le déplacement de l'attention vers le sous-système technique, l'époque de la production industrielle de masse basée sur la philosophie de gestion tayloriste suit.

L'ère post-industrielle ³²⁷ qui s'y rattache s'accompagne finalement de la formation du sous-système social des entreprises en phase d'intégration.

Ces phases historiques de développement social impliquent que la transition des entreprises individuelles d'une phase de développement à l'autre est parallèle dans le temps. Néanmoins, même dans la période actuelle, marquée par le passage de l'ère industrielle à l'ère post-industrielle, il existe encore des entreprises qui se trouvent dans la phase de pionnier ou de différenciation, car les entreprises nouvellement créées passent également par les phases de développement caractéristiques des périodes historiques précédentes.

Le changement dans la façon de penser l'organisation qui se produit lorsque l'entreprise se développe d'une phase à l'autre se manifeste dans le changement des paradigmes de gestion des entreprises. Selon W. A. Oechsler, ce changement de paradigme s'accompagne d'un changement structurel économique, qui fait passer la "société industrielle stable" à une "société de l'information flexible". ³²⁸ Alors que les entreprises de la société industrielle ont suivi la stratégie de la production de masse uniforme, les exigences de

Dans le cadre de référence du concept NPI, ce changement structurel social correspond à la transition d'une société industrielle à une société post-industrielle.

la société de l'information avec la stratégie de la spécialisation flexible. En ce qui concerne la structure de production, l'évolution sociale est marquée par le passage d'une production en flux cadencé à des formes de production en équipe dans les entreprises. L'importance des personnes est également redéfinie : dans la société de l'information, le salarié n'est plus considéré comme un simple facteur de coût, comme c'était le cas auparavant, mais plutôt comme un facteur central de réussite. La situation du personnel est désormais caractérisée par la tendance à une qualification plus élevée et le remplacement des relations de travail stables par des formes d'emploi flexibles (voir fig. 12). ³²⁹

Figure 12 : La transition d'une société industrielle stable à une société de l'information flexible ³³⁰

Le changement paradigmatique de concepts de gestion tayloristes, centrés sur la technologie, à des concepts de gestion anthropocentriques (voir fig. 13), qui se traduit par des changements de stratégie, de structure et de personnel, correspond au passage de l'entreprise de la deuxième à la troisième phase de développement dans le cadre de référence de l'approche NPI. Alors que le paradigme de gestion de la société industrielle correspond à la phase de différenciation caractérisée par la domination du sous-système technique, le paradigme de la société de l'information est comparable à la phase d'intégration mettant l'accent sur le sous-système social.

Puisque la voie vers le futur post-industriel ou la société de l'information flexible "via ³³¹ une lutte pour l'intégration du sous-système social dans l'organisation du travail", les techniques d'intervention du NPI sont particulièrement orientées vers la réalisation de la phase d'intégration.

Figure 13 : Caractéristiques des concepts de gestion techno-centrée et anthropocentrée ³³²

La manière évolutive de voir permet de déterminer l'état de développement actuel d'une entreprise. Sur la base du modèle de phase, les symptômes indiquant une crise structurelle peuvent être identifiés, de sorte que la transition vers la phase de développement suivante peut être initiée par des changements structurels appropriés avant qu'une partialité excessive ne se produise.³³³ Les entreprises qui se trouvent dans les situations de crise de la phase de pionnier ou de différenciation peuvent faire appel à des consultants experts pour les aider à faire face aux processus de transformation de grande envergure nécessaires à leur développement ultérieur.³³⁴

Dans la pratique du conseil du NPI, ces "coopérants" voient leur tâche dans le fait d'aider le "client" à choisir l'orientation du développement et d'accompagner le processus de transition vers la prochaine phase de développement. Dans le sens d'aider les gens à s'aider eux-mêmes, ils prétendent se rendre dispensables au fil du temps en donnant au système client la capacité de gérer lui-même le processus de développement ultérieur.335 Selon le principe de la correspondance entre la voie et le but, la stratégie du changement organisationnel doit être

les qualités de la situation cible souhaitée. ³³⁶ Cette exigence peut être prise en compte pour la réalisation de la phase d'intégration avec l'instrument de développement organisationnel (DO) ³³⁷ . Cet instrument de changement organisationnel est en fait tout à fait conforme aux principes directeurs et aux valeurs fondamentales de la phase d'intégration ³³⁸ , notamment dans la mesure où l'élément de participation qui est constitutif de cette phase de développement est une caractéristique fondamentale du concept e DO. ³³⁹ Le modèle de DO du NPI est donc conçu comme un chemin vers la phase d'intégration. ³⁴⁰

Dans le modèle NPI, le DO est compris comme un processus de développement contrôlable qui commence dans le sous-système social de l'organisation et vise le développement de la totalité du système. ³⁴¹ Ce processus de développement s'inscrit dans deux polarités fondamentales : D'une part, il se situe dans le champ de tension entre le passé et l'avenir, et d'autre part, il est ³⁴² caractérisé par le contraste entre l'idée (cible/devrait) et la réalité (réel/est) (voir fig. 14).

Figure 14 : Les deux polarités de base du développement organisationnel ³⁴³

L'écart entre "cible/devrait" et "réel/est" est la source de force dans le processus de développement. Il génère une "insatisfaction positive", qui peut agir motivante aux personnes participantes à

337 La Société pour le développement d'organisation définit DO comme un "processus de développement et de changement global et à long terme des organisations et des personnes qui y travaillent. Le processus comprend l'apprentissage de toutes les personnes concernées par une participation directe et une expérience pratique. Un des objectifs est l'amélioration simultanée de la performance de l'organisation (efficacité) et de la qualité de la vie professionnelle (humanité)" (cité par Rosenstiel 1987b, p. 26).

l'intervention de DO.³⁴⁴ Le développement organisationnel s'efforce de rapprocher la réalité des conceptions idéales jusqu'à ce que les deux pôles soient finalement amenés en accord.³⁴⁵ Ce processus de convergence se déroule en cinq phases différentes, dont chacune a son propre caractère et un objectif spécifique (voir figure 15). Ils sont conçus pour stimuler la pensée, les sentiments et la volonté des gens ³⁴⁶ .

1. Phase d'orientation : Dans cette phase, un contact est établi entre l'aidant au développement et le système client. Les entretiens exploratoires créent une relation de confiance et une prise de conscience commune du problème

2. Phase de changement cognitif : La deuxième phase vise à modifier le comportement cognitif des personnes. Par la perception et la réflexion, de nouvelles idées doivent être créées et les anciennes doivent être démantelées. Dans cette phase, un concept global de l'avenir est élaboré et un diagnostic de la situation existante, qui est façonnée par les concepts du passé, est réalisé. La confrontation de la description de la situation avec l'image de l'avenir rend visible la nécessité du développement.

3. Phase du changement attendu : L'objectif de la troisième phase du processus est d'ancrer la vision de l'avenir dans la couche émotionnelle des gens, de manière à ce qu'elle soit acceptée et vécue comme souhaitable. Dans cette phase, la vision globale de l'avenir est condensée en objectifs opérationnels et concrétisée pour des situations spécifiques sur la base d'analyses opérationnelles. Sur cette base, des projets de changement concrets peuvent désormais être ciblés.

4. Phase de changement intentionnel : La quatrième phase concerne la planification des projets de changement choisis lors de la phase précédente, ainsi que la préparation de situations expérimentales. En ce qui concerne la réalisation des projets prévus, il est important que ceux-ci soient voulus par les personnes concernées, c'est-à-dire qu'il y ait un changement de comportement au niveau du désir.

5. Phase de réalisation : Dans la dernière phase, les changements sont maintenant progressivement mis en œuvre et évalués par la suite. Le DO est mis en œuvre comme un processus continu dans le

346 Cf. Zwart 1974, p. 148 et suivantes et de la Houssaye 1975, p. 17 et suivantes.

a été créée, qui doit désormais être portée par ses propres forces. Le consultant en développement peut maintenant se retirer.

Figure 15 : Les cinq phases du développement organisationnel ³⁴⁷

Après avoir présenté le modèle de phases de développement et le concept de DO du NPI, la relation entre l'approche du NPI et le concept populaire de la gestion allégée (Lean-Management) peut maintenant être discutée dans une étape ultérieure.

347 De la Houssaye 1975, p. 19.

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